Nel progetto presentato abbiamo illustrato il “Sistema Maga” e l’apporto che può fornire alle Pubbliche Amministrazioni nel processo di dematerializzazione e di gestione dei flussi documentali.

Il 9 maggio 2011, al termine del convegno “Nuovo CAD: documenti elettronici e dematerializzazione”, abbiamo ricevuto il premio speciale per le piccole imprese innovative della Provincia di Roma nell’ambito della sezione dedicata ai progetti sviluppati dalle aziende che supportano i processi di innovazione della Pubblica Amministrazione con soluzioni tecniche e progettuali per la dematerializzazione e la PA digitale.

Tuttavia, anche se abbiamo accesso a tutti questi dati, ci mancano i meccanismi per utilizzarli in modo efficace su larga scala. Ci sembra di non avere mai abbastanza tempo per rispondere a tutte le mail che riceviamo o leggere tutti i messaggi che affollano il nostro flusso di Twitter, e siamo fortunati se leggiamo il nostro feed RSS. Ciò di cui abbiamo bisogno sono strumenti per fornire un’analisi di livello più alto di queste informazioni – a sfornare i dati e raccogliere informazioni e conoscenze in modo che possiamo prendere decisioni più consapevoli e meglio. E abbiamo bisogno di piattaforme che siano facili da usare come quelli che ci consentono di creare tutti questi dati.

Gli strumenti di analisi esistono in molte forme. Alcuni consentono agli utenti di fare domande, mentre altri semplicemente di monitorare flussi di dati generali per dedurre risposte interessanti. Il modello di Google ad esempio rappresenta già uno strumento attraverso il quale fare domande ed ottenere delle risposte basate sulla pertinenza e la quantità di clic di una pagina. Esistono altri software molto evoluti per realizzare analisi su grandi quantità di dati ma per utilizzarlo sono necessarie formazione e competenze specifiche.

Quindi siamo ad un bivio interessante. Il web è una piattaforma in cui chiunque può pubblicare e utilizzare facilmente i dati e l’analisi ha la possibilità di utilizzare questi dati in modo nuovo e utile. Ma così come internet ha reso democratica la pubblicazione dei dati ora si deve rendere democratica la loro analisi. Chiunque può interrogare e sperimentare soluzioni di analisi con i dati provenienti da una molteplicità di fonti. Con questo potenziale, potremmo scoprire nuove intuizioni e soluzioni uniche a problemi complessi e interconnessi che sono irrisolvibili nello spazio limitato di un singolo dominio o esperienza.

Progetti come Ushahidi permettono a chiunque di contribuire a fornire informazioni dal proprio telefono cellulare durante una crisi. Twitter e i blog sono due piattaforme di pubblicazione e spazi di conversazione, dove un gruppo di lettori interessati potranno condividere idee, commenti e link a risorse.

Che cosa succederebbe se fornissimo le semplici interfacce per l’analisi dei dati? In pochi minuti, un utente potrebbe fornire soluzioni alternative o risultati di un modello predittivo. Ad esempio, l’analisi dei modelli di traffico urbano potrebbe includere il feedback da parte degli scienziati, funzionari governativi, cittadini locali, il poliziotto o anche l’autista del pullman della scuola. L’incentivo per ciascuno di essi sarebbe quello di fornire il loro punto di vista nella speranza di ottenere un valore personale – “Come posso rendere più facile il mio lavoro di autista di bus?” – O influenzare lo sviluppo di una soluzione: “Se si mette un semaforo l’incrocio non si bloccherà più”.

Se vogliamo cercare un esempio funzionante di quanto illustrato fino ad ora possiamo fare riferimento al meccanismo di pagerank usato da Google per presentare le pagine più attinenti con i termi ricercati, solamente che tutto ciò avviene in maniera implicita, nel futuro bisognerà rendere questo attività esplicita.
Quello che sta accadendo è la nascita e lo sviluppo di strumenti in grado di coinvolgere sempre più gli utenti sul lato della produzione di informazioni, anche significative, per l’analisi e lo studio della realtà che ci circonda, ora è il momento di coinvolgere le persone anche nell’interpretazione e produzione di soluzioni.

Molti di voi sicuramente conosceranno Amazon per il suo famoso sito di shopping online, ma non tutti sanno che l’azienda è anche molto attiva come fornitore di servizi legati al cloud computing. Essa fornisce una soluzione scalabile, flessibile e particolarmente efficiente per le aziende in grado di archiviare e trasferire grandi quantità di contenuti. Il suo modello di pagamento legato all’effettivo consumo di banda e spazio di archiviazione è stata una innovazione radicale, quando è stato lanciato nel 2006.

In realtà, Amazon Web Services è così conveniente e affidabile che migliaia di aziende da Foursquare a Netflix l’hanno impiegato per gestire i propri dati e realizzare business. Hanno riposto la loro fiducia e il loro futuro anche in termini di fatturato nel servizio cloud di Amazon perché non c’era ragione di pensare che avrebbe potuto vacillare.

Tralasciando gli aspetti tecnici legati al perché il servizio di Amazon si sia interrotto lasciando centinaia se non migliaia di siti internet e relativi servizi irraggiungibili o con tempi di latenza lunghissimi per quasi 24 ore, vorrei concentrare la mia attenzione sui risvolti pratici per l’attività di una azienda o Pubblica Amministrazione.

In epoca pre-cloud, i tempi di inattività riguardavano solo un singolo computer o sito web. Oggi, un evento catastrofico porta giù migliaia di siti web, causando milioni o anche miliardi di euro mancati introiti e una brusca interruzione della produzione ed erogazione di servizi.

Questo incidente non ci deve in alcun modo far pensare che il cloud computing sia da evitare poiché i suoi benefici, (la scalabilità, la riduzione dei costi, l’indipendenza dal dispositivo, le performance e molto altro) superano di gran lunga i suoi svantaggi, dobbiamo solo essere più attenti, analizzare meglio come intendiamo sviluppare la nostra infrastruttura cluod per prevenire situazioni come quella che si è venuta a creare con Amazon e realizzare efficaci strategie che ci permettano di avere sempre a disposizione i nostri dati anche se la nuvola dovesse smettere di funzionare.

Il cloud computing è ancora nella sua infanzia, e gli eventi di oggi servono per farci capire che c’è ancora molto da fare dal punto di vista dell’affidabilità e sicurezza ma che la strada intrapresa è giusta e come in tutte le cose legate al mondo dell’informatica non passerà molto tempo prima che questi servizi diventeranno realmente affidabili.

Prima di passare alle mie riflessioni circa questo argomento vorrei però chiarire brevemente cosa si intende per Open Source citando Wikipedia “In informatica, open source (termine inglese che significa sorgente aperto) indica un software i cui autori (più precisamente i detentori dei diritti) ne permettono, anzi ne favoriscono il libero studio e l’apporto di modifiche da parte di altri programmatori indipendenti. Questo è realizzato mediante l’applicazione di apposite licenze d’uso. La collaborazione di più parti (in genere libera e spontanea) permette al prodotto finale di raggiungere una complessità maggiore di quanto potrebbe ottenere un singolo gruppo di lavoro. L’open source ha tratto grande beneficio da Internet, perché esso permette a programmatori geograficamente distanti di coordinarsi e lavorare allo stesso progetto….”.

Se analizziamo la definizione che da Wikipedia appare subito evidente, come confinare il concetto di Open Sources al solo ambito dello sviluppo del software sia estremamente limitante rispetto alle potenzialità di un concetto che potrebbe essere esteso alla conoscenza ed alla capacità di creare valore con la partecipazione. Con la mia riflessione non voglio parlare di Open Data che rappresenta un altro aspetto delle possibilità di collaborazione che una Amministrazione può attivare ma proprio di una Pubblica Amministrazione Open Sources nei sui meccanismi di funzionamento, di azione.

Nella definizione che da Wikipedia di Open Sources c’è un passaggio a mio avviso fondamentale “… La collaborazione di più parti (in genere libera e spontanea) permette al prodotto finale di raggiungere una complessità maggiore di quanto potrebbe ottenere un singolo gruppo di lavoro …” le Amministrazioni Pubbliche lamentano continuamente carenza di personale, di competenze specifiche, di risorse, ebbene i social media e la cultura dell’Open Sources mettono a loro disposizione una possibile soluzione a questi problemi. Le persone stanno dimostrando in modo sempre più convince che hanno voglia di impegnarsi, di essere coinvolte su progetti specifici, anche senza riceverne un beneficio economico diretto in cambio. Più volte su questo blog ho scritto di come i social media possano favorire il coinvolgimento dei cittadini il dialogo la partecipazione, pensate se si riuscisse a convogliare tutte queste energie costruttive verso la realizzazione di un progetto, pensate a quante professionalità specialistiche potrebbero essere coinvolte dando il loro contributo in maniera assolutamente volontaria e spontanea.

Questo approccio aperto e collaborativo potrebbe essere utilizzato per moltissime attività, penso ad esempio ad una Comune che intenda monitorare e risolvere il problema delle discariche abusive sul proprio territorio, potrebbe chiedere l’aiuto dei cittadini per ottenere segnalazioni, oppure il fenomeno dell’abbandono di macchine e motorini, o ancora avviare la raccolta differenziata con un progetto in cui cittadini volontari aiutano le persone più anziane che vivono da sole, o anche realizzare un opera pubblica attraverso la progettazione interna in cui il servizio lavori pubblici interagisce con i cittadini (ovviamente architetti o ingegneri),  questi sono solo alcuni degli esempi che mi vengono in mento sulla base degli innumerevoli progetti du cui ogni hanno, con il mio lavoro, faccio il monitoraggio, ma credo che Dirigenti o Responsabili con un po’ di fantasia ne troverebbero molti di più, interessanti  e utili.

I risultati finali che si potrebbero raggiungere un livello di complessità e completezza molto maggiore rispetto a quello che un singolo gruppo di lavoro potrebbe realizzare da solo e credo che mai nessun concetto è stato più vicino a ciò che la Pubblica Amministrazione dovrebbe essere.

La pianificazione definisce il risultato atteso e impegna l’amministrazione a raggiungerlo nell’anno. E su tale risultato i responsabili degli uffici sono disponibili ad essere valutati.

Nella pianificazione strategica si realizza in concreto l’equilibrio tra autonomia gestionale degli uffici e integrazione con il vertice politico e tra le diverse unità organizzative dell’amministrazione. La pianificazione strategica costringe a guardare ai risultati più che ai compiti formali, a responsabilizzare persone e uffici su obiettivi che concretizzano gli impegni condivisi e interpretano i bisogni della collettività.

Il nuovo modello amministrativo non si riconosce tanto nella capacità di costruire un piano e un programma rigorosi, formalmente ineccepibili, ma soprattutto nell’intensità del coinvolgimento dell’intera struttura, nella qualità e quantità della comunicazione tra vertice e uffici a cui è poi collegata sia la integrazione tra indirizzo strategico e obiettivi che la coerenza tra risultati da conseguire e risorse impegnate. E’ più innovativo un sistema di pianificazione strategica con obiettivi generici, poco significativi, ma risultato di una vera negoziazione, di un incontro di spiegazioni, piuttosto che un piano ineccepibile stilato da un consulente esterno ma sostanzialmente estraneo ai componenti dell’amministrazione.

Il sistema di pianificazione strategica in una amministrazione pubblica rappresenta la cerniera tra la macchina amministrativa e il progetto politico. Se il progetto politico non è in grado di trascinare l’amministrazione e quest’ultima non si mobilita sull’indirizzo politico, o si attribuisce finalità scoordinate, vuol dire che la pianificazione strategica non funziona.

Il sistema di pianificazione, programmazione, valutazione e controllo è certamente quello dove la cultura e i comportamenti burocratici sono più sprovvisti; su tale sistema si è quindi concentrata la sperimentazione della nuova e-administration.

Analizzando gli strumenti di pianificazione (Programma di Mandato e RPP) e programmazione (PEG e PDO) degli Enti Locali con cui ho collaborato nel 2010 si evidenziano diversi elementi di criticità, di cui i più rilevanti sono:

1. Non si cerca mai di  collegare gli obiettivi strategici di lungo termine del piano strategico con gli obiettivi operativi annuali del piano di prestazioni. Inoltre, gli obiettivi strategici non erano sufficientemente orientati a risultati verificabili;
2. Scarsa capacità di coordinamento tra Aree che concorrono allo stesso obiettivo;
3. scarsa capacità a definire indicatori e a raccogliere i relativi valori per misurare adeguatamente la performance dell’Area o dell’Amministrazione.

Proseguendo l’analisi notiamo inoltre che i piani strategici sono costituiti in realtà o di linee di indirizzo politico, cioè dichiarazioni di principio, sostanzialmente generiche e astratte, ovvero obiettivi operativi con orizzonte temporale non superiore ad un anno. Sembrano mancare in sostanza gli obiettivi strategici veri e propri, quelli che traducono le linee di indirizzo in risultati significativi di un settore (salute, istruzione, ambiente, ecc…). Questi risultati significativi non possono che essere di lungo respiro, per esempio quinquennale; risultati annuali non possono che essere scarsamente rilevanti e generalmente incapaci di risolvere alla radice problemi significativi di settore. Questa mancanza di obiettivi strategici può essere rilevata in maniera quasi uniforme in tutte le amministrazioni con cui ho collaborato.

Il D.Lgs. 150/2009 attraverso l’istituzione del Ciclo della Performance comunque si intenda applicata nelle Amministrazioni Locali cerca di fornire le linee di indirizzo metodologiche e gli strumenti perché le Amministrazioni superino i problemi legati ai sistemi di pianificazione e programmazione.

Il nuovo modello di pianificazione e programmazione deve partire da nuove basi:

• Coinvolgere l’intera struttura amministrativa, operativa (inizialmente una sua parte). Il significato dell’esercizio di pianificazione è quello di tradurre le linee politiche generali e quelle specifiche dell’amministrazione in obiettivi di piano e poi di programma, ma consiste soprattutto in una rivisitazione sistematica dei processi di lavoro per identificare come ottenere migliori risultati per capire meglio cosa vogliono diventare, cosa vogliono realizzare. Per svolgere questo esercizio Lab4 S.r.l. ha reso disponibile i propri metodi, strumenti informatici e assistenza all’interno dell’amministrazione. Questo esercizio, tenuto conto della scarsa cultura ed esperienza non ha dato ancora risultati di grande rilievo, ma ha attivato un processo di apprendimento, di autovalutazione e di progettazione assolutamente nuovi. I primi obiettivi di piano e programma identificati sono stati generalmente “poco strategici”, a volte troppo generici, poco verificabili o con indicatori non sempre significativi. Ma sono già stati verificati miglioramenti notevoli quando le amministrazioni hanno ripetuto l’esercizio negli anni successivi.
• Consentire di monitorare i risultati, gli obiettivi, le fasi temporali di realizzazione in modo semplice, chiaro e valutare poi a fine anno sia i risultati raggiunti che la qualità del piano. Questa attività di monitoraggio è la più carente; sollecita l’amministrazione a rifare l’esercizio con obiettivi più ambiziosi nell’anno

Questo oggetto misterioso di cui tutti abbiamo sentito parlare e che dall’entrata in vigore del D.Lgs. 150/2009 è diventato il protagonista di quasi ogni discussione che affronto nelle amministrazioni, tutti alla ricerca dell’indicatore come del santo Graal della misurazione e proprio come la famosa coppa irraggiungibile.

Se cerchiamo su Wikipedia otteniamo la seguente definizione “Nel controllo di gestione, con il termine indicatore si intende un parametro od un valore derivato da parametri capace di fornire un’informazione sintetica relativa ad uno specifico fenomeno, che possa risultare utile ai potenziali utenti.” abbastanza semplice per un oggetto che sembra così difficile da trovare. Tutti noi ogni giorno utilizziamo tanti indicatori più o meno complessi senza rendercene conto, ad esempio mentre guidiamo la macchina oppure mentre siamo al computer, gli indicatori sono delle misurazioni che ci forniscono delle informazioni facilmente comprensibili circa un determinato fenomeno senza doverne necessariamente conoscere tutti gli aspetti tecnici. Gli indicatori sono tanto più efficaci quanto maggiore è la loro capacità di descrivere e far comprendere un fenomeno anche e soprattutto a chi non lo conosce in ogni suo aspetto. Così come per guidare una macchina e governare i differenti aspetti del suo funzionamento non abbiamo bisogno di essere ingegneri meccanici allo stesso modo per comprendere i risultati ottenuti da una Pubblica Amministrazione non dobbiamo essere giuristi o economisti o esperti di specifiche materie.

So per esperienza che molti cercano indicatori già pronti in ogni posto nel quale questi possano essere trovati, ma vi posso assicurare che i migliori indicatori per misurare l’attività di un’ amministrazione o i risultati di un obiettivo programmato sono quelli che ciascuno può costruire analizzando cosa intende misurare e soprattutto cosa intende comunicare.

La prima notizia è un articolo pubblicato su Forum PA in cui Leonello Tronti, Direttore Direttore dell’ufficio per la formazione dei dipendenti Dfp, parla delle tre fasce, la seconda è invece quella relativa alla firma del nuovo accordo per la produttività dei dipendenti pubblici.

In questo articolo non voglio valutare i contenuti della riforma, o gli aspetti sindacali connessi al tema della valutazione, quanto piuttosto analizzare il processo di valutazione nella Pubblica Amministrazione individuando le criticità e proponendo alcune semplici soluzioni.

Le schede di valutazione dei dirigenti adottate dalle diverse amministrazioni pubbliche  fino ad oggi portano a risultati poco significativi e mettono in luce interpretazioni contraddittorie. Gli obiettivi raggiunti e il valore dei comportamenti organizzativi manifestati sono sostanzialmente al 100%, o peggio, le discriminazioni proposte non sempre corrispondono a differenze di impegno e di risultato convincenti. Naturalmente la valutazione e quindi la motivazione dei responsabili degli uffici è elemento determinante per l’efficacia del processo di pianificazione. Se i dirigenti non sono motivati a sufficienza difficilmente formuleranno buoni obiettivi o si coinvolgeranno con impegno nel processo di piano, o nel monitoraggio degli obiettivi, o nell’adeguare la propria cultura gestionale, o nell’usare nuovi metodi e strumenti. E’ quindi determinante individuare criteri di valutazione convincenti, trasparenti, condivisi.

Sulla base della mia esperienza i seguenti elementi mi sembrano i più critici nel processo di valutazione.

Perché valutare. Ci sono i motivi “nobili” quali:

1. Valutare per motivare il buon risultato, il buon comportamento, il forte impegno,  riconoscendo in modo convincente, coerente e sostanzialmente oggettivo premi e penalizzazioni.
2. Promuovere la coerenza tra professionalità degli individui e ruoli ricoperti.

E ci sono i motivi meno “nobili” ma  sfortunatamente diffusi, come quello di distinguere bravi e meno bravi e soprattutto di punire gli “immeritevoli”.

1. Lo spoil system. La pratica dello spoil system, sconnessa da qualsiasi valutazione della professionalità, dell’impegno, del valore creato dai dirigenti che la subiscono, provoca un forte degrado della motivazione, indipendentemente dai criteri di valutazione. E’ largamente riconosciuto il significato e il valore dello spoil system, ma occorre garantire un maggiore rispetto per il valore professionale delle persone.
2. La qualità e l’impegno degli obiettivi. Abbiamo già illustrato questo problema. La valutazione dei dirigenti deve tener conto del peso dell’impegno degli obiettivi e di una disponibilità di risorse coerente con i risultati che deve ottenere. Altrimenti avremo dirigenti motivati al disimpegno, a obiettivi irrilevanti ma garantiti. E gli obiettivi e i comportamenti su cui valutare non possono limitarsi agli obiettivi di direttiva ma anche a quelli di natura istituzionale e quelli che riguardano la propria crescita culturale e professionale (sviluppo del potenziale).
3. La qualità dei risultati. Se vogliamo motivare ai buoni risultati e al buon uso della professionalità del dirigente dobbiamo necessariamente tener conto non solo del raggiungimento di obiettivi quantitativi ma anche e soprattutto della qualità dei risultati, del livello qualitativo dei servizi, connessa alla soddisfazione degli utenti. Non è spesso agevole una misura oggettiva, convincente della qualità. La soluzione che si dimostra più promettente è quella di lasciare agli interessati di stabilire come rappresentare in concreto, all’esterno del proprio ufficio, il livello del loro servizio e il valore del loro contributo.
4. L’eticità del dirigente pubblico. Il buon dirigente pubblico non ha solo buone doti manageriali (legati agli obiettivi, alle risorse,…) ma possiede anche doti etiche legate al perseguimento di equilibri generali, alla difesa dei segmenti più critici e più fragili della comunità, alla equità, alla trasparenza dei suoi comportamenti. Non è ovviamente agevole misurare e rendere oggettiva la dimensione etica dei comportamenti e dei risultati, ma è necessario esplicitarli  in qualche modo perché quello che non si misura e si verifica non ha rilevanza organizzativa; è forse fuorviante premiarli  economicamente. In definitiva sembra appropriato documentare nel modo più strutturato ed oggettivo possibile l’impegno etico, ma non usare tali pagelle per riconoscere premi economici ma solo per mantenere memoria del valore della persona, ed usare tale documentazione per esempio per attribuire incarichi di elevata responsabilità organizzativa e sociale.

Indicazioni di soluzione

Dall’analisi fin qui fatta il processo di valutazione appare, come era logico aspettarsi, estremamente complesso e in grado di impattare su ogni aspetto dell’attività delle persone, appare quindi evidente come le soluzioni da trovare affinché possa dare buon esito debbano andare in tale direzione.

Chiarire agli interessati, valutati e valutatori che lo scopo della valutazione non è quello di distinguere tra buoni e cattivi ma  è:

1. Valutare per motivare il buon risultato, il buon comportamento, il forte impegno.
2. Valutare per promuovere la coerenza tra professionalità degli individui e ruoli ricoperti. Per questo sarà utile costruire un quadro esplicito che per ogni ufficio rappresenti: i processi dell’ufficio, le esigenze di professionalità e di conoscenza necessarie a svolgere tali processi, la coerenza tra domanda e offerta di professionalità per mettere in luce lo spreco di professionalità (eccesso di conoscenze e capacità rispetto al ruolo svolto) e le lacune di professionalità (mancanze di conoscenze e capacità rispetto al ruolo).
3. Garantire una maggiore consapevolezza ed un maggiore rispetto per il valore professionale dei dirigenti che vengono coinvolti nei cambi di vertice politico.
4. Introdurre un peso per tener conto della qualità e dell’impegno degli obiettivi.
5. Introdurre la qualità degli  obiettivi proposti tra gli elementi di valutazione  del dirigente.
6. Introdurre una valutazione esplicita, non generica delle risorse concretamente disponibili per gli obiettivi e far dipendere la valutazione del raggiungimento degli obiettivi dalla adeguatezza delle risorse.
7. Disporre di uno strumento semplice che consenta di eseguire simulazione e valorizzare le prime sperimentazioni.
8. Valutare e documentare nel modo più strutturato ed oggettivo possibile l’impegno etico del dirigente ed usare tale valutazione per attribuire incarichi di elevata responsabilità organizzativa e sociale.

Le riflessioni precedenti inducono le seguenti riflessioni conclusive:

1. Per risolvere i problemi significativi di una organizzazione complessa occorrono piani e obiettivi di lungo periodo. Quindi una amministrazione, per esempio centrale o locale, se vuole impostare in modo credibile la soluzione dei suoi problemi  deve saper impostare un vero piano strategico di lungo periodo.
2. Come abbiamo già sottolineato, gli obiettivi di natura politica, (legati al consenso, agli impegni elettorali, alle richieste degli elettori,…) hanno orizzonti brevi, raramente superiori ad un anno. Nelle nostre amministrazioni pubbliche vige il “primato della politica“; questo condiziona il politico a formulare, a modificare i suoi obiettivi concentrandosi sul breve / medio termine  pur non ignorando i tempi lunghi.

L’indirizzo che sembra affermarsi è il seguente:

1. Promuovere o rendere obbligatorio un vero piano strategico, con obiettivi strategici di risultato (verificabili) per esempio almeno quinquennali, ma garantire che la direttiva e piano d’azione almeno del primo anno (corrente) siano coerentemente allineati con gli obiettivi strategici di lungo termine.
2. Promuovere la rivisitazione sistematica annuale (e una relativa modifica anche radicale) degli obiettivi strategici e di conseguenza di quelli operativi annuali.
3. Valutare sistematicamente la qualità di piani e programmi (coerenza interna ed esterna, significatività degli indicatori, coerenza risultati – risorse,…).
4. Promuovere una partecipazione intensa dell’intera struttura.

I vantaggi di un sistema di pianificazione, programmazione, valutazione e controllo di questa natura sono diversi:

1. Il vertice politico viene sollecitato a piani più efficaci, con una maggiore attenzione alla sostanza dei problemi e una preoccupazione meno esasperata per l’immagine delle soluzioni.
2. La struttura amministrativa viene sollecitata a formulare programmi più coerenti con gli indirizzi politici.
3. Viene promosso un monitoraggio costante e sistematico dei risultati di piano e programma.
4. Cresce la trasparenza di responsabilità e motivazione.

L’efficienza misura il valore che consuma, il costo, l’impegno di risorse necessarie per erogare i suoi prodotti – servizi.

L’efficacia e la qualità misurano il valore creato.

Nelle organizzazioni private il valore è in sostanza la remunerazione degli azionisti. L’efficacia e la qualità si riconducono alla soddisfazione dei clienti perché sono questi, con i loro acquisti,  che producono il valore agli azionisti. L’efficienza diminuisce impegno di risorse della proprietà, il costo dei prodotti (valore consumato); l’efficienza accresce il vantaggio competitivo, consente di diminuire il prezzo cui si può vendere.

In ambito pubblico valgono  le seguenti  considerazioni:

1. l’efficacia, la qualità, cioè  il valore che i prodotti – servizi non sono riconducibili alla soddisfazione dei cittadini, perchè ci sono segmenti di società con interessi diversi. L’efficacia della multa di un vigile urbano, del sequestro di un auto da parte del Prefetto, la concessione di un porto d’armi, l’accettazione di pazienti in un ospedale pubblico che discrimina tra pazienti con assicurazione privata e senza è difficilmente riconducibile alla soddisfazione dei cittadini; questi ultimi sono inevitabilmente, comunque scontenti. Il valore dovrà misurarsi non tanto con il giudizio dei cittadini ma con la capacità di mediare interessi contrapposti, di perseguire equilibri generali, di difendere gli interessi dell’intera comunità, in particolare dei suoi segmenti più fragili;
2. L’efficienza, soprattutto in ambito amministrativo, ha spesso scarso significato perché le risorse sono sostanzialmente non controllabili dai responsabili degli uffici. I costi più consistenti sono: trasferimenti, investimenti per attuare le politiche, spese di personale. Su questi costi gli uffici amministrativi non hanno ovviamente controllo; le informazioni sui costi hanno scarso significato per guidare le scelte della gestione amministrativa. Un’eccessiva preoccupazione per il risparmio di risorse può invece essere rischioso; risparmiare poche risorse per l’attività amministrativa può compromettere il successo dell’attuazione di una politica generalmente costosa. L’efficienza amministrativa ha significato solo se associata alla sua efficacia ;
3. L’attività amministrativa è regolata in larga misura da procedure e  norme; l’attenzione alla regolarità dei comportamenti è molto più elevata di quella dedicata ad efficacia, qualità ed efficienza

Nonostante questo negli uffici pubblici la gestione economica è stata ricondotta sopratutto alla efficienza e alla soddisfazione dei cittadini, cioè a misure poco significative e a volte equivoche.

Un articolo che fornisce una serie di consigli su come realizzare una vera comunità di dipendenti e cittadini intorno ai social media della pubblica amministrazione senza aspettare che siano le persone a venire.”

Se acquistate nuovi divani e poltrone e cambiate l’arredamento del vostro salotto per renderlo più accogliente e più bello, questo non significa necessariamente che più gente vi verrà a trovare. Potete invitarli nel nuovo spazio ma una volta che si sono seduti sui vostri nuovi divani dovrete parlare, impegnarvi nella discussione, trovare argomenti che coinvolgano tutti gli invitati e favorioscano la partecipazione ed il contributo di tutti. Se parlate solo voi e non siete interresati ai discorsi dei vostri ospiti questi si stancheranno, quando potranno andranno via per non tronare più.

Nell’ambito dell’Open Government, una volta che i dati sono accessibili a tutti non bisogna aspettare con le mani in mano pensando che la partecipazione dei cittadini arriverà per magia. I cittadini sono sempre stati abituati ad un sistema verticale di potere, non hanno ancora sviluppato l’abitudine alla collaborazione e da parte loro i manager pubblici non hanno ancora colto l’immenso potenziale che c’è dietro alla collaborazione allargata. I Dirigenti, chi amministra e gestice la Pubblica Amministrazione dovrebbe imparare a creare ambienti favorevoli alla diffusione della collaborazione sia fra i dipendi che fra i cittadini.

• Comunicate i vostri piani, i vostri obiettivi, mostrate ciò che intendete realizzare in ogni modo possibile, per suscitare l’interesse in un pubblico quanto più vasto e diversificato possa essere.
• I cittadini sono esseri umani, non numeri. Si tratta di persone con aspirazioni, sogni che vogliono condividere le loro esperienze di vita. Riconoscete i punti di forza, evidenziate le loro qualità. Apprezzate i loro contributi e soprattutto fategli sapere che sono apprezzati.
• Incoraggiate lo scambio di idee. Premiate la capacità creativa e lo spirito di iniziativa.
• Restate in ascolto e coinvolti nelle conversazioni. Sarete così in grado di identificare le comunità più influenti ed identificare i loro bisogni, le sfide e le percezioni.
• Contribuite fornendo contenuti a valore aggiunto, dovete diventare una risorsa per la vostra comunità.
• Collegatee le persone tra loro. Generate collaborazioni e rapporti commerciali.
• Individuate gli elementi di insoddisfazione e sappiate riconoscere  i segni di soddisfazione capirete così come stabilire legami affettivi con i membri della vostra comunità.
• Rappresentate ogni giorno i valori e le qualità che ispirano la vostra comunità perché ne diventino gli assi portanti di essa.
• Misurate, valutate e qualificate regolarmente la vostra presenza online.

Ringrazio fin da subito il Dott. Bollorino per la sua disponibilità e cortesia nel rispondere alle mie domande.

Quale è il motivo che ha spinto l’Amministrazione ad essere presente online attraverso i social media e da chi è partita l’idea?

L’idea è partita dal progetto Genova Città Digitale inserito nel programma della Sindaco Marta Vincenzi. Il progetto si basa su due assi: da una parte punta allo sviluppo della comunicazione web comunale in senso lato, dall’altro mira ad agevolare l’accesso all’ITC da parte dei cittadini al fine di abbattere il digital divide e promuovere non solo la diffusione delle informazioni ma anche la partecipazione attiva e la condivisione attraverso contenuti generati dagli utenti, cittadini, imprese, turisti, studenti, partecipazione e condivisione possibili grazie alle nuove tecnologie ed ai social media che permettono un’interazione immediata.

Il progetto Wi-Fi, che prevede la copertura di molte piazze di Genova, ha dato dei risultati molto interessanti. Attivo in 12 aree sparse per la città, ha dato i risultati migliori presso la Biblioteca Civica Berio con oltre 1.200 iscritti. Questo dato deve far riflettere: innanzitutto non basta mettere una rete Wi Fi, ma è necessario che il luogo sia adatto, infatti non si va su internet passeggiando. La seconda considerazione nasce da esempi concreti che hanno origine negli USA, ovvero gli Starbucks, dove dall’estate scorsa tutti i coffee shop della catena americana consentono ai loro clienti di collegarsi gratis in Wi Fi per tutto il tempo desiderato. Il Wi Fi gratuito deve essere considerato come una fonte di investimento, un’azione di marketing strategica, uno strumento di promozione dei gestori dei locali. Noi ci auguriamo, con il nostro progetto, di riuscire a sensibilizzare le categorie commerciali sulla rilevanza strategica dal punto di vista dell’immagine e dell’autopromozione affinché inizino ad offrirlo gratuitamente.

Con questo esempio ho voluto rispondere alla domanda, ovvero quale fosse il motivo principale che ha spinto l’Amministrazione ad essere presente online attraverso i social media . Il motivo è stato, ed è, quello di andare dove la gente va, senza l’aspettativa narcisistica che siano gli utenti a venire da noi. Dico questo nella speranza che altri comuni ci copino quale esempio di best practice. Da qui l’importanza dei social network quali Youtube, Twitter, Facebook dove i contenuti e le informazioni generate dalla redazione comunale sono fornite in regime di creative commons per invogliare ulteriormente il riuso delle stesse.

In quale misura la Giunta ha condiviso questa decisione e quale il coinvolgimento ed il contributo dei singoli Assessori?

Come già detto è un obiettivo che rientra del programma di mandato del Sindaco, dunque, condiviso con la Giunta Comunale.

Esiste una redazione specifica che cura la presenza online del Comune (Twitter, Facebook, etc) o se ne occupa l’ufficio stampa?

Nell’elaborazione e produzione dei contenuti il Campus della Città Digitale, struttura ufficiale del Comune, si avvale della collaborazione di studenti universitari, volontari, professionisti del settore ed informatici. Il fatto di avere un’organizzazione interna così forte ci caratterizza per unicità. Creare le condizioni per essere autonomi ha fatto sì che si potesse dialogare in modo intelligente e puntuale con i cittadini.

Come è organizzato il flusso di notizie che vengono pubblicate sui social media? Utilizzate piattaforme di knowledge management o viene fatto tutto attraverso mail e telefono, altri strumenti tradizionali?

Per il momento la redazione ha un ruolo di aggregatore di notizie attingendo i contenuti direttamente dalle varie fonti. L’obiettivo è quello di rendere autonomi tutti i settori e servizi dell’Amministrazione nel fornirci i contenuti o nel pubblicarli direttamente. Una certa sensibilità in tal senso è già presente in molti uffici comunali, si tratta ora di portarla a regime.

Quali sono i vantaggi e quali gli svantaggi che avete riscontrato nell’uso dei social media per il rapporto fra Pubblica Amministrazione e cittadini?

C’è una cosa che ritengo importante ed è quella di stare attenti a non sopravvalutare i social media. C’è un paradigma nuovo, di cui ho parlato nel mio libro “Ascesa e caduta del terzo stato digitale“, quello del borghese digitale. Con la nascita di strumenti sempre più piccoli, portatili, interattivi, che rappresentano lo sviluppo della nuova società, si è determinata l’uscita della rete prima dai centri di ricerca, poi dalle case. Il Netizen, contrazione di “Net Citizen”, è il simbolo del networking e dello sharing che sono sì dei fenomeni positivi perché permettono la diffusione rapida delle informazioni, ma bisogna prestare molta attenzione anche ad alcuni indizi. La ricerca “Are We Too Obsessed With Facebook?” pubblicata recentemente dal sito Mashable.com riporta numeri importanti e significativi, ovvero che il 30% dell’utenza di Facebook è rappresentata da persone oltre i 35 anni. E’ necessario sfatare il mito che Facebook sia un vero social network quando la maggior parte degli utenti si limita ad interagire con un “mi piace”.

Quali aspettative avevate rispetto alla partecipazione dei cittadini? Sono state mantenute?

I numeri ci danno molte soddisfazioni: su Youtube abbiamo creato il canale The Genoa Municipality Channel che sta arrivando a 2 milioni di utenti registrati con 600 video. Su Facebook abbiamo una presenza coordinata e personalizzata con 40 pagine dedicate a vari argomenti del comune di Genova. La pagina del Comune di Genova su Facebook ha, nell’arco di un mese, una media di una milione, un milione e mezzo di visite. Ma, come già anticipato parlando del Netizen, si tratta di un numero elevatissimo, ma non è detto che corrispondano a letture reali. La mia speranza è che si capisca l’utilità di questo strumento e non lo si fruisca con una mera attitudine televisiva. Il nostro sforzo è quello di fornire contenuti che offrono lo spunto per il dialogo ed il confronto e spero vivamente che tutte le pubbliche amministrazioni si adoperino al coinvolgimento attivo dei cittadini.

Ritenete che questi strumenti siano efficaci per abbattere la barriera (burocratica) fra pubblico e cittadino? Se si perché?

Certamente si, anche se c’è ancora un problema di non piena assimilazione culturale di queste nuove tecnologie. Un esempio è quello della Biblioteca civica Berio che è la pagina di Facebook ad avere più Fans perché in quel settore i dipendenti hanno una sensibilità spiccata nel coinvolgimento attivo degli utenti. E questo ancora per dimostrare che solo con una piena consapevolezza della potenzialità di tali strumenti è possibile andare incontro alle persone fornendo loro contenuti significativi, puntuali e trasparenti e far sì che interagiscano in maniera costruttiva.

Quali sono gli sviluppi futuri che prevedete per la presenza del Comune sui social media?

Lo sforzo che tutte le pubbliche amministrazioni dovrebbero fare è quella di capire che le persone devono interagire per dialogare e questo può accadere solo fornendo informazioni trasparenti e utili. Noi ci stiamo muovendo in tale direzione creando dei siti web di qualità, con contenuti significativi, di cui un esempio è il web magazine Vivere Genova.

Altro obiettivo è quello di “restaurare” il sito ufficiale del Comune dove accanto alle informazioni statiche e comunque indispensabili ci sarà un luogo di informazioni attive. Ogni comune produce una considerevole quantità di informazioni, più di ogni altra pubblica amministrazione. Le Regioni sono enti di indirizzo, i Comuni sono caratterizzati dall’operatività e proprio questa loro natura li distingue quali interlocutori per eccellenza dei cittadini. Vogliamo sviluppare un contenitore di informazioni dinamiche e migliorare la qualità dei servizi fruibili online, affinché i cittadini siano motivati ad usare il sito web del comune ed i social media ad esso dedicati.

Intendiamo svecchiare la macchina comunale e creare una cultura nuova. L’intento di Genova Città Digitale è proprio quello di permettere ai cittadini di interagire, sia fornendo loro la possibilità di avere dei servizi migliori, come quella di seguire online le loro pratiche sia facendoli diventare i nostri interlocutori privilegiati, in quanto sono coloro che vivono la Città e meglio di altri hanno la possibilità di segnalare in tempo reale quanto accade nel territorio affinché noi possiamo attivarci per migliorarlo.

Avete mai pensato di utilizzare una piattaforma di social network del Comune?

Con una piattaforma Vostra potreste di fatto avere più informazioni rispetto a quelle di cui siete in possesso con Twitter e Facebook, il Comune potrebbe avere più informazioni relative ai cittadini, quali il c.a.p., la mail, e passare ad una comunicazione di servizio più diretta e mirata.

Rispondo con molta schiettezza. La prima osservazione è che il livello di partecipazione è, per adesso, abbastanza basso. Come già accennato su Facebook la partecipazione è apparentemente alta anche se, forse, superficiale. Su Vivere Genova gli utenti hanno la possibilità di interagire, scrivere commenti, ma il livello di interazione non è ancora molto alto. Più che un social network dedicato, vedo molto positivamente un social network all’interno della macchina comunale, una intranet trasformata in social network potrebbe valorizzare gli uomini e le donne che molto valorosamente lavorano negli enti pubblici. Non è vero che i dipendenti comunali sono tutti fannulloni. Uno strumento del genere valorizzerebbe le menti attraverso il dialogo e la collaborazione orizzontale anche tra settori e servizi diversi, una comunicazione intersettoriale ed aperta all’interno dell’Amministrazione creerebbe i presupposti necessari ad un’apertura verso l’esterno strutturata ed orientata al miglioramento continuo delle performance.