Negli enti locali Italiani l’esercizio di pianificazione, programmazione e controllo è un processo assai complesso e variegato. Infatti il corpo legislativo individua una moltitudine di documenti necessari ad un ente per pianificare e programmare le proprie attività.
Si parte con il “Programma di mandato” presentato dal Sindaco e approvato dal Consiglio Comunale entro i primi mesi dalla data dell’elezione, per proseguire poi con la “Relazione Previsionale e Programmatica” approvata dal Consiglio Comunale e contenete i programmi e i relativi progetti da realizzare nei successivi tre anni, per arrivare poi al “Piano Esecutivo di Gestione”, anche conosciuto come PEG, che dovrebbe assegnare ai Dirigenti o i Responsabili di Servizio gli obiettivi e le risorse necessarie per la loro realizzazione, per concludere con il “Piano dettagliato degli Obiettivi”, anche conosciuto come PDO, che si dovrebbe occupare di declinare gil obiettivi del PEG nelle fasi di attuazione necessarie per il loro raggiungimento. A questi documenti si affiancano il “Piano triennale e annuale delle opere pubbliche” che si occupa di programmare l’attività relativa alle opere pubbliche dell’ente.
Da questo mio breve escursus sull’articolato sistema di Pianificazione e Programmazione che la legge prevedono per gli enti locali appare evidente come molti siano i limiti di questo sistema:
- ogni soggetto, investito del compito di realizzare un documento di pianificazione o programmazione, utilizza metodi e strumenti non sempre omogenei;
- il frazionamento dei contenuti in più documenti separati e con procedimenti di approvazione differenti nel tempo e nei modi crea confusione che nella maggior parte dei casi si traduce in disallineamento fra i differenti documenti;
- raramente il PEG contiene veri obiettivi, nella maggior parte dei casi si limita ad elencare i capitoli messi a disposizione di ciascun dirigente;
- raramente gli obiettivi contenuti nel PEG sono tradotti in piani di azione comprendenti attività, scadenze temporali e impegni di risorse relativi;
- raramente vengono effettuati monitoraggi infra annuali molto spesso si verifica il risultato solo a fine anno e con mere finalità di valutazione.
Noi riteniamo si debba utilizzare un metodo differente che partendo dai documenti che la legge impone di costruire ogni anno, li riconduca ad unità consentendo non solo una più facile gestione ma anche un migliore lettura.
Attraverso il nostro metodo di pianificazione e programmazione, non solo l’ente acquisisce la capacità di governare il processo di definizione delle proprie attività ma sviluppa in maniera compiuta un percorso che lo porta a ritorni virtuosi:
- la preoccupazione per il risultato, per i prodotti – servizi erogati e per i diversi segmenti di comunità a cui sono rivolti cresce;
- i diversi uffici cominciano a sperimentare una nuova autonomia e un nuovo coordinamento. Da parte del vertice vengono generalmente richieste proposte di miglioramento, l’autonomia gestionale aumenta le negoziazioni e le verifiche non riguardano solo aspetti formali o di dettaglio. La integrazione tra uffici e il coordinamento appaiono più agevoli con l’aiuto di strumenti in rete;
- la formulazione degli obiettivi provoca generalmente la formulazione di proposte di innovazione di processi – procedure;
- la responsabilità nei riguardi della comunità è diventata più consapevole: cresce la esigenza di rendere conto in modo chiaro e trasparente di come si spendono denari pubblici, di quale valore concreto si riesce a produrre;
- la comunicazione tra uffici e con i vertici cresce.
Michele Solla
